分享 | 鲁秀琼、夏明升、韩秀峰

　　整理 | 沈燕君

　　在饮料红海创业，是不是等于撞南墙？

　　现制茶饮市场愈发庞大，即饮产品还能吸引消费者吗？

　　即时零售大战，新锐饮料品牌如何分一杯羹？

　　和过去不同，这几年饮料行业正在发生巨变。行业内部是新锐饮料品牌纷纷崛起吃下细分市场；外部是现制茶饮极速扩张啃下夸张的市场份额，霸占消费者的下午茶时间；连平台都在变，即时零售大战愈演愈烈，对品牌来说是好是坏？

　　拒绝假大空，只有真实操。在「2025·第五届金刀奖直播」的第三场，刀法邀请到了三位深耕饮料行业多年的资深专家和品牌创始人一起对话：

• 贝恩公司全球资深专家合伙人鲁秀琼 Joanna，作为前可口可乐大中华和韩国区 CMO，拥有 30 年的营销经验；
• 好望水联席 CEO 夏明升（跑哥），从餐饮特渠突围闯进开放渠道，只用半年登顶抖音爆款榜；
• 柚香谷 CEO 韩秀峰，曾是快消品外行人，带领柚香谷 2 年卖出 11 亿。

　　这场对话中，嘉宾们围绕新锐饮料品牌如何在红海杀出血路、品牌如何开拓渠道、如何面对愈发庞大的现制茶饮市场以及在即时零售大战里，品牌如何面对等一系列实操话题进行深度探讨。

　　饮料红海厮杀记：用绝对控盘能力抓住市场份额

　　鲁秀琼：饮料是非常重视线下渠道的生意，这条赛道里又有非常多的巨头企业。您加入柚香谷之前没做过快消品生意，又怎么帮柚香谷杀出一条血路？

　　韩秀峰：之所以我们敢杀进来而且能成功，归根结底还是独家产品力。哪怕从过去到现在，大概有几百个品牌都在效仿我们，但我们始终是一枝独秀。产品力的绝对差异化和绝对控盘能力，这个就是我们最大的底气。

　　鲁秀琼：什么是绝对的控盘能力？

　　韩秀峰：首先，我们要站稳脚跟就要拿到一定体量，如果我没有绝对的差异化优势，我是杀不出来的。

　　第二个，差异化优势能不能有相对垄断的周期优势，这是我们内部的“不二法则”。我们有时候开玩笑说，即便是马云他想参与，也需要从种树开始，得有自己的原料和产能。

　　鲁秀琼：过去，大家对好望水的感知还是在卖情绪价值和美好祝愿的品牌印象上。过去你们做餐饮渠道，这个渠道比较特殊又是封闭状态，所以大家都能理解说好望水为什么之前能做起来。这两年，好望水突然进入整个开放渠道，进红海市场，比如今年的养生水就已经杀得不成样子了。你们是怎么想的，又是怎么能做到初见成效？

　　跑哥：其实是我们的心态发生了一些变化。

　　我们希望把中国更好的食材做成饮料来满足更多人需求的产品。以前做望系列的价格带比较高，在 12-15 元左右，我们只服务于小部分人的产品需求，所以我们当时只是在餐饮渠道去做特渠。

　　在往后发展过程中，我们对整个品线的规模增长有欲望，希望有一个新系列承载我们对公司发展的需求，同时，我们也确实是想把好的东西带给更多人。

　　鲁秀琼：你怎么样确定自己的策略和竞争优势，从外面杀出一条血路？

　　跑哥：我们要回过头去思考我们是谁。我们早期定位就是偏草本的健康饮料，把中国好的药食同源的食材，把它做成产品服务更多人。

　　除此以外，这几年大家对于健康产品的需求，大家都在挑选更健康的饮料。所以，我们开始做了整个养生水赛道，并取名“照顾”系列。也想通过这个名字告诉大家我们用好食材，通过喝水的方式照顾大家日常。

　　鲁秀琼：对于好望水来讲，我们的控盘能力是什么？

　　跑哥：我们的控盘的能力就是它需要一定时间的积累。

　　我们早期做望系列，我们逐渐往上游去探索跟积累，以及往下对消费者端的心智积累。整个控盘它是需要一定时间。并且在新系列的探索上，我们团队对于市场需求的响应速度，跟着渠道变化，基于消费者的需求去做产品，并通过新媒体的方式快速地去做消费者的招募跟拉新，这是在这个阶段里我们所谓的控盘能力。

　　爆品秘诀：让产品匹配渠道，与经销商共赢

　　鲁秀琼：整个餐饮渠道其实是个特别难做的品类，也是最稳固的，经销商又比较特殊。作为一个新晋品牌，我们柚香谷是怎么真正进入餐饮这个渠道来达到有效合作的？

　　韩秀峰：第一个，我们产品是强佐餐场景，强佐餐的最主要就是解油、解腻、解辣，所以我们必然进入餐饮渠道。

　　第二个，餐饮渠道既然难进难守，那我一定是和在这个领域里边有控盘能力的经销商去合作。我们首先选择偏啤酒体系的经销商。

　　而他们的的痛点在于，需要一个利润款产品。啤酒能让他们把终端渠道控制住，但是它的利润比较低。对于我们产品来说，消费者是喜欢的，同时利润比啤酒要高很多，这是其一。第二，我们的饮料在终端渠道没有排他性，啤酒商他可以借助我们的产品拓地盘。

　　第三，既然我们是强餐饮渠道，这个地方是最容易跟消费者实现一对一的沟通，这个渠道就成为我们一个加持的基础。我们也发现，即便把产品做到餐饮渠道里，但是如果不持续地和餐饮店保持客情关系，持续地让你的产品在这店里和消费者之间的一些互动，久而久之，你也会被赶出去。我们的目标是，在 27 年的时候要有一万个业务团队，能够要控盘将近 300 万个门店。

　　鲁秀琼：好望水是从餐饮渠道走到开放渠道。我想问一下跑哥，你们是先从哪个渠道切入的？在这当中碰到了什么样的挑战和机会？

　　跑哥：我们望系列它也是从餐饮渠道起来的。早期因为望山楂它就是从一家烧烤店出来的一个产品，所以我们早期也是让我们的望系列就是在餐饮渠道要做深耕。

　　只是说在这个过程中我们希望产品不断地能够触达到更多的终端，但是因为它的价格带卡住了，它没办法走到真正的大众餐饮里面去。

　　我们的困难，就是早期就是想把 12 块钱的东西卖到更大众的这个餐饮里面去，后来发现它的留存很困难，即使进去之后动销也不太行。我们在这个过程中更加认识到了这个产品，以及借助这个产品的定位跟价格带，更了解大家需求。

　　鲁秀琼：我能想象从餐饮走出来后，需要的渠道能力完全不一样。我们遇到了什么样的挑战，以及怎么样去建立新的渠道能力？

　　夏明升：在去年新系列出来后，它和我们原来经销商结构跟渠道结构是完全互补的。

　　照顾系列是一个即饮产品，这个即饮产品最主要的渠道在便利店。我们早期是先借助线上渠道去做的拉新跟打造势能，然后在便利店渠道里面去做了线下的第一波消费者招募。然后发现这两个渠道其实都是偏势能渠道，它能给消费者去做教育，然后再逐步地去渗透到 LKA（在省级或市级范围内运营的连锁零售主体，在该地区内具有较大影响力和市场份额的大型连锁零售机构）和一些特渠。

　　相当于我们在 24 年的时候，整个公司的销售结构发生改变，在这个背后其实是经销商的整个资源盘扩大了，不管是便利店渠道，还是对 LKA 这些渠道的采购资源都在扩大。

　　基于我们在早期用望系列已经搭建了一套比较成熟的线上打法，拓新系列的时候，这个线上的打法也是 work 的，它可以快速地帮助这个产品在线上积累一些消费者。

　　线下的采购经销商看到，你在线上已经有了一些消费者了，他们也会愿意去接受新产品。再加上去年开始养生水赛道备受关注，我们也接触了这个赛道，所以也被更多经销商看到。

　　鲁秀琼：我听 B2B 经销商们讲过，说柚香谷跟 B2B 的经销商合作在上海实现了分销上的巨大突破，韩总可以跟我们分享一下这个案例吗？

　　韩秀峰：我们和商业合作伙伴分了几类。

　　第一大类就是总经销商，相当于他这个地盘里边做得非常垄断，他对柚香谷非常重视，我们相当于是把这个地盘交给他去做。目前来说，60% 以上的客户是这样的一个合作关系。

　　第二类，我们叫共建合作的模式。这个合作伙伴它存在一些短板，比如说人财物方面或者渠道方面，我们会给他因商施策，配合一些补短板的策略去启动这个市场。

　　上海更多像我们叫的共建商。因为上海很难有一到两个头部经销商可以把这个地区给它 cover 住。我们发现，上海经销商绝大多数他有网点，他有配送能力，也有一定的资金实力，但是他在业务团队方面弱，在市场费用投入方面也有一些犹豫和纠结。

　　我们就来做好职责分工。合作伙伴贡献出他的优质的渠道解决配送能力，我们给经销商的回报是剩下的全都是我们自己做。比如说现在餐饮终端维护是我们的业务团队去做，还有店内推广等等，这个是因地制宜、因商施策的一种解决办法。

　　现制茶饮的冲击，更考验品牌心智建立

　　鲁秀琼：我其实最近一直在跟大家聊一个话题。当蜜雪冰城的 5 元柠檬水已经达到最低价格带，再加上蜜雪冰城正在往这个 8 万家店目标去跑，瑞幸也在往 4-5 万家店去跑。当整个的现制茶饮用更密集的开店去覆盖，用更加新鲜现制产品和更快的创新来去打市场，两位怎么看这个冲击和对我们来讲应该怎么应对？

　　跑哥：确实这个冲击很大，这几年现制茶饮增长非常快，品牌也非常多，甚至品类、品牌和人群都十分细分化。那这首先冲击到的是我们这种饮料品牌。原来可能大家吃饭的时候都是喝我们的即饮产品，现在变成他们去吃饭点一杯奶茶到餐厅里，很方便，补贴后的价格也很划算。

　　现在，我们只能说去把产品跟细分的消费场景的品牌心智种在消费者心里。对于现制茶饮品牌来说，他们在奶茶品牌里去创造了很多口味，但这些口味对他们来说会不断地迭代。那迭代完之后，消费者对这个口味还有一些需求。他会想到另外一些品牌。我们通过这种方式去看，是否能够把口味、场景跟消费者心智建立得更加完整，让消费者先记住我们，而不是先想喝新东西。

　　韩秀峰：坦白来说，我们一直是不怎么太关注外面的一些所谓的新鲜事。我们刚刚完成 10 个亿的跨越，我们的目标是在 27 年要做到百亿。我们有太大的空白市场要去做，还没有时间去想我这些事情会不会别人被蚕食。

　　因为我们拥有原料，而这核心原料如此稀缺，我们可以开发出上百个 SKU。举个例子，我们跟 tims 已经合作了，他们在用我们的香柚速溶汁勾兑出速溶柚咖啡，做出速溶柚糕点，所以未来我们一定也是这个行业里的另外一匹黑马。

　　即时零售大战，新锐品牌如何弯道超车

　　鲁秀琼：把两位的答案加在一起，就是韩总讲的是以我为主，发力内功。因为我有我自己差异化的特色，所以把我的内功修炼好，其实已经有非常多的东西可以走。跑哥的回答是向外看，去真正的拥抱变化。 

　　我还要问两位的一个问题，现在即时零售为饮料行业打开了一条新路径，大家怎么去看这个即时零售这件事情？怎么去拥抱即时零售的变化？

　　韩秀峰：我认为这是渠道融合非常好的时机。

　　举例说明，当我们的产品就在附近商超和前置仓上架销售时，我们和平台去做推广，可以激活线下门店销量，又可以实现我们整箱购买到家。我们还会推动线下合作伙伴拥抱这种变化，而且我们要教经销商怎么去做。 

　　昨天我听到有两个合作伙伴他们成立了一家合资公司，能把某个省60% 的即时零售酒水生意做到垄断。我太为他们开心了，说明这样的经销商他们与时俱进，在传统线下生意曾经无比恐惧线上挑战的时候，他们能走出去。而我们品牌本就是他们所需要的产品，对我们来说是非常好的机会，包括我个人消费者也是一样，也是极大的受益者。

　　夏明升：我一开始比较担心。因为我觉得我们品牌不算是大品牌。如果做即时零售包括闪购，它可能吃的是搜索流量，就是我要先知道好望水，然后在这个平台上去搜好望水，以及我搜到好望水的时候，附近能够配送到。它满足于大品牌的深度分销。

　　但是对于这种中小型品牌甚至是小品牌，品牌力和铺货率不够，不会有太多优势。但是后来我反过来想，我觉得所有的外部变化，我们还是要回到心智打造的事上。

　　我们品牌可能更能影响年轻消费者，相对来说在拉新上有优势。我们不断去积攒我们的品牌名跟产品知名度，这在即时零售里，我们可能还有一点去博的机会。

　　而且我觉得，现在整个即时零售的流量获取方式还没有真正制定出规则。以后还会有很多营销工具跟手段，我们要紧跟的这个变化，去匹配内部资源做调整，在这个渠道变化里找到我们的空间。

　　韩秀峰：我再补充一下，其实即时零售对企业的挑战非常大。

　　即时零售平台在掌握了用户心智后，他们自己做 OEM（委托生产，品牌生产者不直接生产产品）品牌，不管是饮料也好，还是任何食品。这对品牌来说，是不是有实力，有没有原料，有没有产品研发能力，是不是自己生产，都会面临一个很大的挑战。所以这是对品牌的洗礼。

　　鲁秀琼：其实闪电仓和前置仓提供了一些不需要传统线下分销的机会点，所以这是第一点，这个抓分销，抓更与时俱进的分销。

　　然后第二点，我们看到非常大的机会点是做场景。因为即时零售它是场景驱动，就消费者不一定会搜索品牌词和品类词，很多时候是跟场景是息息相关。

　　第三点的话其实是站内的精细化运营要做好。怎么在站内和站外形成联动去创造需求，对新品牌来讲也是一个很大的机会点。