将五家背景各异的中国车企的掌舵人置于同一聚光灯下，这样的创举，当前的国内汽车市场上，估计也就华为有这个能力了。
12月9日，华为拉着赛力斯、奇瑞、北汽、江汽、上汽一起，做了一场鸿蒙智行的官方直播，华为常务董事、产品投资委员会主任、终端BG董事长余承东与赛力斯集团董事长（创始人）张兴海，奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃，北京汽车集团有限公司党委书记、董事长张建勇，江汽集团党委书记、董事长项兴初，上海汽车集团股份有限公司党委书记、董事长王晓秋共同回顾了鸿蒙智行的发展历程，并做了未来智慧出行协同方案的展望。
图片来源：鸿蒙智行
毫无疑问，这是又一场“华为式”的汽车营销，但我们又不能仅将其视为一场品牌营销活动，这次直播所传递出的产业信号和行业意义，才是更核心的话题。从宏观的视角审视，这实质上是中国汽车产业在电动化、智能化转型的深水区，对一种新型产业协作模式进行的一次高规格、公开化的阶段总结与压力测试，其时机选择，更是深刻反映出了当前国内汽车行业发展的内在逻辑和阶段性特征。
当前，中国汽车产业正处在一个关键的十字路口。电动化的上半场竞争已趋于白热化，供应链也愈发成熟，制造成本透明度增加，硬件层面的差异化空间被迅速压缩。竞争焦点已无可争议地转向智能化——这涉及软件定义汽车的能力、全栈技术整合的深度、生态构建的广度以及用户体验重构的高度。
然而，智能化转型所需的投资规模巨大，技术链条也相当漫长且充满不确定性，再加上人才壁垒高筑等因素的综合影响，对于绝大多数传统车企而言，独自构建全域能力不仅经济上风险高，在时间窗口上也已显紧迫。
正是在这种普遍性焦虑与能力缺口背景下，鸿蒙智行模式经过数年探索后，其初步成果的集中展示，具备了超越个案本身的行业参照价值。
而五家车企掌舵人的同时出席，本身就是一个值得深入解读的现象。
这五家企业覆盖了国有大型汽车集团、地方国有车企、民营车企等，这种构成的多样性表明，鸿蒙智行所提供的解决方案或者说合作模式，对不同所有制、不同体量、不同技术路线的车企都已经产生很强的吸引力，而且这种吸引力的根源并非单一的，即包含了对智能化全栈技术解决方案的急迫需求，也有对华为在品牌、渠道及用户运营方面To C能力的高度信任，当然，这也是对借力华为体系降低试错成本、加速产品上市周期这一合作模式的认可。
从市场数据看，此次聚会的底气源于一系列可量化的阶段成果。问界月销破5.1万台(11月的最新销量数据)、全系成交均价39万元的数据，挑战了传统豪华品牌的市场地位；尚界H5创下的“43天交付破万”的新势力纪录，证明了新模式下市场响应与供应链协同的效率；智界、享界、尊界在各自细分市场的突破，也验证了该模式具备孵化多品牌、覆盖多价格带的产品矩阵能力。这些数据共同勾勒出一个图景：一种由科技公司深度赋能、与传统制造企业深度融合的“新合资”模式，已在销量和品牌溢价两个维度初步跑通。这无疑给仍在观望或仍艰难探索中的其他车企，提供了一个具象化的参考案例，进而引发行业对自身转型路径的再思考。
因此，此次五界齐聚可视为中国汽车产业在智能化转型焦虑中，对一种外部提出的系统性解决方案的集体检阅，标志着行业从早期各自为政的单打独斗或浅层供应商合作，开始进入探索深水区协同的新阶段。当然，下阶段更核心命题是：在软件定义汽车时代，产业分工应如何重构？主机厂的核心价值应如何重新定义？跨界融合的边界与深度在哪里？
鸿蒙智行的后续实践，或将为这些行业共性难题提供一套自己的答案。
“在一起”背后的产业关系重构
“在一起”这一表述，是此次直播的官方口号，温情背后是冷峻的产业关系重组逻辑。鸿蒙智行模式并非简单的技术授权或联合开发，它试图构建的是一种深度捆绑、能力互补、价值共享的创新共同体。
这种模式对传统汽车产业金字塔式的、以主机厂为核心的垂直供应链体系，构成了根本性的挑战。
该模式重新划分了智能汽车时代的价值创造环节与主导权分配。华为带入的并非单一部件，而是“十几年积累的To C全链路能力”，包括产品定义、渠道零售、用户体验、品牌营销以及底层全栈技术等。官方口径中也明确指出，鸿蒙智行模式“精准补齐了传统车企在To C服务上的短板”。意味着什么不言而喻，在传统车企相对薄弱的用户直达、数字化体验和迭代服务领域，华为扮演了主导或深度共创的角色；在产品定义上，“聚焦实际价值，不盲目堆砌参数”的表态，也表明了定义权很大程度上，是基于华为对消费者需求的洞察与技术可实现性的判断。这种深度介入，使华为的角色超越了Tier 1，甚至超越了传统意义上的解决方案供应商。
而且很重要的是，鸿蒙智行模式还催生了渠道与服务体系的去中心化实验。
华为利用其遍布全国的终端门店网络，将汽车体验搬进核心商圈，从本质上看，该模式绕过或者说重构了传统的4S店经销体系，对于合作车企而言，带来的是立竿见影的流量红利和形象提升。当然，这同时也意味着部分销售渠道控制权和用户数据入口的让渡。
长期看，这种渠道融合能否持续，取决于双方的利益分配机制、品牌融合度以及用户体验的统一性。与此同时，这也带出一个比较尖锐的行业问题：在直营、代理、经销模式纷争未定的今天，又一种不同力量主导的、基于消费电子零售逻辑的汽车新零售模式，是否会成为主流选择之一？
鸿蒙智行模式的核心理念之一是“技术跨界整合”，即将ICT领域成熟技术迁移至汽车场景。例如，4D毫米波雷达源自基站技术，交互灵感源于手机操作，这种降维打击或横向迁移的策略，是科技公司跨界造车或赋能车企的核心优势所在，打破了汽车行业固有的技术演进路径。加速了汽车行业创新步伐是毋庸置疑的，但也可能带来新的风险：如何确保这些移植技术的车规级可靠性与长周期耐久性？如何解决跨产业技术标准融合的问题？当然，这不仅是鸿蒙智行的挑战，也是所有试图进行类似跨界融合的企业，都必须面对的课题。
此外，需要指出的是，“在一起”的协同叙事之下，也很难完全掩盖模式内部可能存在的长期张力。第一是品牌主导权的潜在博弈，以当前的“五界”（问界、智界、享界、尊界、尚界）为例，“五界”车型保持了各自独立的品牌名称和定位，但前缀均统一于鸿蒙智行品牌之下，这种“联邦制”品牌架构，如何在市场中清晰区分出各子品牌，同时又强化母品牌的生态号召力，需要极高的品牌管理艺术。长远看，消费者最终忠诚于的是华为的技术光环，还是具体汽车品牌的产品魅力？将关系到合作关系的稳定性和价值链的分配。
还有知识产权的归属与共享边界问题。深度合作必然伴随核心技术的交叉渗透与共同开发，随着合作深化与成果积累，如何界定各方贡献，管理知识产权池，并在多合作伙伴之间公平且高效地共享技术演进成果，将成为极其复杂的法律与商业议题。这不仅影响合作方的积极性，也关系到整个模式的可扩展性。
规模扩张后的协同成本与决策效率也是值得讨论的话题。目前五家合作伙伴处于不同的合作阶段和深度，产品定位也有差异，未来随着各方产品线的扩充、销量规模增大，在芯片等核心资源调配、产能规划、市场策略协同甚至车型定位避免内耗等方面，协调难度都将呈指数级上升。鸿蒙智行能否持续保持高效的资源整合与战略协调能力，是该模式能否从成功试点迈向大规模复制的关键。
鸿蒙智行模式本质上是一次对汽车产业传统边界与合作范式的大胆突破，证明了在智能化时代，一家拥有强大ICT和消费者业务基因的科技公司，可以与多家传统制造企业形成一种既非简单买卖、亦非传统合资的第三种关系。这种关系的成败，不仅取决于技术先进性和产品力，更取决于极其复杂的商业架构设计、利益平衡艺术和长期战略互信。
无论最终结果如何，都为整个行业提供了关于产业分工重构的宝贵实践素材。
产业启示与未来审视
鸿蒙智行累计交付突破百万辆，五界车型在各自的细分市场站稳脚跟，这一阶段性成果无疑给中国汽车产业带来了强烈的冲击。然而，站在行业分析的角度，我们需要超越对单一联盟成功的祝贺，更冷静地审视其模式的普遍意义、可持续性面临的挑战，以及可能引发的连锁产业反应。
对行业的核心启示在于，它验证了深度垂直整合+横向开放协同混合路径的可能性。过去，车企在智能化转型上面临两种主流路径选择，一是如特斯拉、比亚迪般的垂直整合，追求极致的内部协同与可控性；二是广泛采购不同供应商的“最佳”解决方案进行集成，追求灵活性与专业化分工。鸿蒙智行则走出了第三条路：与华为的深度合作近乎于在智能座舱、辅助驾驶、数字生态等核心领域进行了局部垂直整合，而在整车制造、供应链管理、部分三电领域则依靠车企自身或开放供应链，这种模式试图在可控性与专业性、投入成本与迭代速度之间找到一个新的平衡点，为那些全栈自研压力过大或启动太晚，但又不满足于浅层集成的车企，提供了一个看似可行的“捷径”。
当然，鸿蒙智行模式也凸显出了用户运营与生态体验在汽车价值构成中的权重空前提升。消费者购买智能汽车时，决策因素已从传统的动力、配置、性价比，显著转向智能化体验、服务体系、品牌社群乃至生态联动能力上。华为将其消费电子领域成熟的用户洞察、服务标准和生态互联体验导入汽车，实质上是将汽车产品竞争拉升到了用户体验生态竞争的新维度，迫使所有车企必须重新评估自身在用户直接触达、全生命周期服务和跨设备生态构建方面的能力。未来，这或许是比三电技术更为深刻的挑战。
然而，鸿蒙智行模式的可复制性与可持续性，仍面临一系列严峻拷问。
首先是规模经济与范围经济的平衡难题。目前五界车型通过共享华为提供的智能平台和技术底座，理论上实现了研发的规模经济，但随着车型增多、品牌定位差异化要求加大，定制化需求必然上升，如何避免平台僵化，又能满足个性化需求，是对技术架构和管理能力的一大考验。同时，华为的研发资源与支持力度如何在多个合作伙伴间进行优先级分配，将是引发内部张力的敏感点。
其次是合作伙伴的能力空心化风险与反依赖性博弈。长期依赖华为提供全栈智能解决方案，是否会削弱合作车企自身在软件、算法、电子电气架构等核心领域的自主研发能力与团队建设？当合作进入深水区，车企是否会在某种程度上沦为“代工厂”？这种担忧一直在，且可能随着合作深入而加剧。另一方面，一旦主流车企通过合作模式获得市场成功并积累资源，其自立门户或寻求第二供应商以降低风险的动机可能也会增强。这种动态博弈后续值得持续观察。
再者是行业竞争引发的阵营化与生态割裂风险。鸿蒙智行的成功，可能促使其他科技巨头加速以类似模式与传统车企结盟，从而形成不同的生态阵营。不同阵营之间在操作系统、数据协议、服务标准上可能互不兼容，从而导致消费者的选择受限和行业资源的重复投入，重演智能手机系统的割据历史，这与汽车行业长期追求的标准化、互联互通趋势可能产生矛盾。
还有盈利模式的长期考验。目前阶段，各方可能更关注市场份额和品牌提升，但随着规模扩大，华为如何从其巨大的前期投入中获取可持续的合理回报？是通过技术许可费、销售分成，还是其他方式？透明的、公平的、能激励各方持续投入的利润分配机制，是联盟长期稳定的经济基础。这套机制的复杂性和稳定性，可能还需要经过更加完整的经济周期来验证。
小结：
展望未来，可以确定的是，鸿蒙智行及其代表的产业协作模式，将深刻影响中国乃至全球汽车产业的竞争格局。
短期内，该联盟将继续享受技术整合红利和生态协同优势，产品矩阵的扩张（如新款MPV、新款SUV、轿跑车型等）有望进一步巩固其市场地位。余承东在直播中宣布，2026年鸿蒙智行将在“产品矩阵、技术储备、鸿蒙生态、AI能力”等多个维度迈向一个全新的台阶，预示着其技术迭代带来的产品力领先优势，肯定还将继续保持。
中长期看，鸿蒙智行肯定也将面临不少新的挑战，内部治理和外部竞争的双重压力都少不了。所以，阵营内部需要构建能够化解矛盾、平衡利益、激励创新的治理结构。外部则需要应对其他车企自研体系的追赶、其他科技联盟的竞争，以及全球市场不同的监管与生态环境。
更重要的是，鸿蒙智行的实践，正在倒逼整个汽车产业进行反思：在软件定义汽车的时代，产业的微笑曲线发生了怎样的形变？主机厂的核心竞争力应该重新锚定在何处？供应商与主机厂的权力关系将如何重构？什么样的产业协作模式既能激发创新活力，又能保持健康的竞争与制衡？
黄浦江畔的这次聚会，与其说是一场胜利的庆典，不如说是一场大型社会实验的中期答辩。它展示了一条路径的可能性，但远未到证明其普适性与终极胜利。与之相关的讨论、模仿、对抗与演进，将共同塑造中国汽车产业智能化转型的新图景。对于行业观察者而言，关注其后续发展中的合作细节演变、技术共享机制、市场表现波动以及合作伙伴的战略动态，也比单纯为其当下的销量喝彩更有价值。
中国汽车产业的强大，最终将依赖于多种模式百花齐放、充分竞争后的整体进化，而非单一模式的独秀。鸿蒙智行的价值，正是在于它为这幅进化图景提供了关键的一笔。
