在中式餐饮行业，西贝始终是一个充满争议与话题的品牌，从早年凭借“西北菜”标签快速扩张，到独创“创业部+赛场合伙人”模式试图打破连锁困境，再到如今因舆论冲击与行业压力转向预制菜赛道。

　　当罗永浩事件引发的预制菜争议，直接导致西贝门店客流断崖式下滑、2026年完成IPO上市计划蒙上阴影时，西贝又会怎么做呢？

舆论与市场双重冲击：西贝陷入生存困局

　　对餐饮品牌而言，品牌形象与门店业绩是支撑发展的两大支柱，而西贝在短期内同时遭遇了这两方面的冲击，陷入了前所未有的生存困局。

　　罗永浩事件的爆发，不仅引发了消费者对西贝品牌的质疑，更直接导致部分门店营业额下滑，这对以线下门店为核心营收来源的西贝来说，无疑是沉重一击。

　　从消费端来看，近年来餐饮市场的需求逐渐理性化，消费者对品牌的信任度愈发依赖“口碑”与“体验”，罗永浩事件引发的舆论争议，让西贝的品牌形象受损，部分消费者选择“用脚投票”，转向其他同类品牌。

　　更关键的是，这种负面舆论具有“长尾效应”，即使事件热度消退，消费者对西贝的负面印象仍可能持续一段时间，影响门店的长期客流。

　　从行业环境来看，西贝面临的压力远不止舆论冲击，近年来，外卖平台的抽成比例居高不下、食材成本因通胀持续上涨、商铺租金不断攀升，这些因素共同压缩了连锁餐饮的盈利空间。

　　西贝作为以线下堂食为主的品牌，受这些因素影响更为明显，门店的运营成本不断增加，但客单价却难以同步提升，导致单店盈利水平下滑，据行业数据显示，2023年以来，国内连锁餐饮品牌的平均净利润率较前几年下降了2-3个百分点，西贝也未能幸免。

　　更严峻的是，西贝的“上市承诺”面临兑现压力，此前，西贝曾向合伙人、员工及个人投资者承诺2026年完成IPO上市，这一承诺是吸引资金与人才的重要筹码，但随着门店业绩下滑、行业环境恶化，上市计划的可行性越来越低。

　　西贝的资金结构特殊，其融资主要依赖“内部圈层”，高管、员工及贾国龙的“朋友圈”个人投资者，而非传统机构。这种结构意味着，西贝面临的不是单一机构的对赌压力，而是成千上万中小投资者的信任危机。

　　一旦上市计划落空，投资者的股权无法变现，分红也可能因业绩下滑而减少，整个合伙人团队的稳定性将受到严重冲击。

　　从内部管理来看，西贝的“赛场合伙人”模式在危机中暴露出隐患，该模式设定的“三个月考核期”与“末位淘汰制”，在业绩良好时能激发团队活力，但在整体市场低迷的情况下，更多团队可能因无法完成盈利目标而被淘汰，导致人员流失加剧。

合伙人模式的深层逻辑：创新与风险并存

　　面对行业竞争与扩张压力，西贝曾试图通过“创业部+赛场合伙人”模式实现突破，这套模式的核心是通过股权设计与考核机制，平衡“规模扩张”与“管控能力”，但在实际运作中，创新背后也隐藏着诸多风险。

　　从架构设计来看，西贝构建了“集团—子公司—门店”的三级体系，以内蒙古西贝集团为平台母公司，下设近200家子公司，并根据业务重要性进行差异化股权划分。

　　其中，供应链业务由集团100%控股，这一决策体现了西贝对核心资源的掌控意识，供应链是餐饮企业的“生命线”，食材采购、仓储物流、半成品加工直接决定菜品成本与品质，100%控股能避免核心环节被外部干预，确保品牌标准统一。

　　而负责终端门店运营的100多家子公司，则采用“集团60%+合伙人40%”的股权结构，这种划分既让集团掌握战略决策权，又通过合伙人的资金投入降低自身资金压力，同时激发合伙人的经营积极性。

　　在具体运作中，西贝将100多家控股子公司拆分为15个创业团队，每个团队需通过“出资—拿牌照—运营—考核”的流程参与市场竞争。

　　以北京子公司为例，若启动资金需1000万元，集团出资600万元，合伙人共同出资400万元，出资后合伙人团队可获得北京区域的“开店执照”，自主负责门店选址、人员招聘与日常管理。

　　这种模式的优势在于，合伙人从“打工者”转变为“经营者”，利益与子公司业绩深度绑定，更愿意投入精力优化运营细节、控制成本。同时，集团通过“牌照授权”与“考核机制”保持对门店的管控，避免传统加盟模式中的“品牌失控”问题。

　　但这套模式的风险也同样突出。首先是“考核机制”的合理性问题。西贝设定的“三个月盈利考核期”，对不同区域的团队采用统一标准，但不同城市的消费能力、租金成本、竞争环境差异巨大。

　　例如，北京、上海等一线城市的门店租金与人力成本远高于三四线城市，却需与三四线城市的团队用同样的盈利标准考核，这显然有失公允。这种“一刀切”的考核方式，可能导致一线城市的团队为快速盈利而压缩食材成本、降低服务标准，损害品牌长期价值。

　　其次是“资金运作”的透明度问题，虽然名义上集团与合伙人按6:4出资，但实际操作中集团的出资是否足额到账、到账时间是否及时，外界难以知晓。

　　有行业人士推测，西贝可能通过“合伙人先出资、集团后跟进”的方式降低自身资金压力，这种模式在业绩良好时可通过利润回流弥补，但一旦业绩下滑，合伙人的资金可能成为“风险缓冲垫”。

　　最后是“利益分配”的平衡问题。在子公司盈利后，利润需在集团与合伙人之间按股权比例分配，但集团作为控股方，可能通过“管理费”“供应链采购价”等方式调整实际利润分配，导致合伙人的实际收益低于预期。

　　这种潜在的利益冲突，在业绩良好时可能被掩盖，但在业绩下滑时会被放大，引发合伙人的不满与退出。

预制菜赛道的转型机遇：西贝的破局关键

　　当门店扩张遇阻、上市计划承压时，西贝早年在预制菜与供应链领域的布局，成为其扭转局势的重要机会。从行业趋势来看，预制菜赛道正处于快速发展期，而西贝的品牌积累、供应链基础与前期探索，使其具备了转型的先天优势，但这条赛道的竞争与挑战也同样不容忽视。

　　从行业背景来看，预制菜赛道的崛起是消费需求与政策支持共同作用的结果。随着生活节奏加快，消费者对便捷化、多样化的餐饮需求日益增长，预制菜凭借“加热即食”的特点，快速渗透家庭消费、办公餐等场景。

　　同时，近年来国家出台多项政策规范预制菜行业发展，从食品安全、标签标识到生产标准，都在逐步完善，为行业健康发展提供了保障，据第三方数据显示，2023年中国预制菜市场规模已突破5000亿元，预计2025年将达到8000亿元，巨大的市场空间吸引了众多企业入局。

　　西贝在预制菜领域的布局早有准备。多年前，贾国龙就提出“贾国龙功夫菜”的预制菜概念，试图将西贝的核心菜品从“堂食”延伸至“家庭消费场景”。

　　从产品定位来看，西贝的预制菜主打“中式家常菜”，与自身堂食菜品形成互补，既能借助已有的品牌认知度快速打开市场，又能满足消费者对“餐厅级口味”的家庭需求。

　　更关键的是，西贝的供应链优势为预制菜业务提供了支撑，集团100%控股的供应链子公司，能确保食材采购的稳定性与品质，从源头控制预制菜的产品质量；近200家子公司的网络，可作为预制菜的仓储与配送节点，提升物流效率、降低配送成本。

　　而400多家门店，既能作为预制菜的线下销售渠道，通过“堂食+预制菜”的组合提升单店营收，又能通过门店体验增强消费者对预制菜产品的信任，此外，西贝还通过投资千味厨房、福成股份等预制菜头部企业，快速获取行业资源与技术，降低自身研发风险。

　　但预制菜赛道的竞争已进入“白热化”阶段，西贝面临的挑战不容忽视。从产品层面来看，预制菜的核心竞争力在于“口味还原度”与“便捷性”，西贝虽在堂食菜品的口味上有积累，但如何将堂食口味转化为适合工业化生产的预制菜，仍需持续研发投入。

　　从渠道层面来看，预制菜的销售依赖线上电商、线下商超、社区团购等多渠道，西贝此前的优势集中在线下门店，线上渠道的建设仍需时间，目前，美团、京东等互联网平台已在预制菜领域布局多年，渠道优势明显，西贝想要在线上市场占据一席之地，需投入更多资源进行推广与运营。

　　从价格层面来看，西贝的预制菜若延续其“中高端”定位，可能面临消费群体有限的问题，目前，预制菜市场的主流价格带集中在20-50元，而西贝的预制菜产品价格均价多在50元以上，高于行业平均水平。

　　在消费需求理性化的背景下，消费者可能更倾向于选择性价比更高的产品，西贝需在“品牌溢价”与“市场接受度”之间找到平衡，此外，预制菜行业的食品安全问题始终是消费者关注的焦点，西贝需加强生产环节的品控管理，避免因食品安全问题引发新的舆论危机。

　　尽管挑战重重，但预制菜赛道对西贝而言仍是最优选择之一，从短期来看，预制菜能为西贝提供新的盈利增长点，缓解门店业绩下滑的压力；从长期来看，预制菜业务若能成功，可推动西贝从“餐饮企业”向“食品企业”转型，降低对线下门店的依赖，提升抗风险能力。

　　对西贝而言，能否在预制菜赛道脱颖而出，关键在于能否将品牌优势、供应链优势转化为产品竞争力与渠道优势，同时快速适应预制菜行业的运营逻辑与消费需求。

　　从行业发展的角度来看，西贝的转型探索为传统餐饮品牌提供了参考，在消费需求变化与行业竞争加剧的背景下，单纯依赖门店扩张的模式已难以为继，寻找新的业务增长点、实现多元化发展，成为传统餐饮品牌的必然选择。

　　而预制菜赛道作为连接“餐饮”与“食品”的桥梁，无疑是一个重要的方向，但转型并非易事，需要企业在战略布局、产品研发、渠道建设等方面持续投入，同时保持对市场变化的敏感度，及时调整策略。

　　对西贝而言，这场转型不仅是一次业务拓展，更是一次自我革新，从合伙人模式的探索到预制菜赛道的布局，西贝始终在尝试突破传统餐饮的边界，寻找更适合时代发展的商业模式。